Кулстори Кулстори Кулстори

Провожу ликбез в связи с тем, что никто из тех у кого я брал интервью не знал этого парня


Это Гейб Ньюэлл (советую ткнуть и прочесть коротенькую статью на вики о нем). Генеральный директор Валве. Тут будет перепост двух статей, чтобы вы поняли, насколько это няшно работать в Валве и о своеобразности Гейба.

Первая статья это работа в Valve и корпоративная культура компании

Вы слышали, что в некоторых компаниях сотрудникам разрешается 20% времени работать над собственными проектами? Оказывается, существует компания, где этот принцип возвели в абсолют. Представьте, что 100% рабочего времени вы можете работать над любыми проектами, какими пожелаете. Менеджеров не существует вообще, никаких отделов и начальников. Структура компании — плоская, все сотрудники равны между собой и добровольно группируются по интересам. Выживают те проекты, которые привлекают больше сотрудников.

Звучит как утопия? Знакомьтесь с принципами менеджмента в компании Valve, которая занимается разработкой компьютерных игр (Half-Life, Portal, Steam).

В Valve каждый сотрудник принимает решение за себя, над каким проектом ему работать. Разработчики начинают свои проекты и конкурируют друг с другом, переманивая коллег на свою сторону.

Каждый сотрудник может хорошенько подумать, к какому проекту присоединиться. У него есть достаточно времени, во время прогулок из кафетерия в массажную комнату, а оттуда — в игровой зал, чтобы поиграть в дартс или позаниматься на тренажёрах. Как узнать, что происходит? Просто спросите у коллег.

Руководство компании полностью доверяет своим сотрудникам в выборе проектов и не вмешивается в процесс. Трудно поверить, что можно организовать работу в компании на таких принципах абсолютной свободы, без менеджмента и управления в традиционном понимании. Но Valve это удалось. И кто скажет, что компания не успешна? Valve сейчас зарабатывает в пересчёте на одного сотрудника больше, чем Google, Amazon или Microsoft. При этом доходы каждого зависят от успешности компании, а значительная часть прибыли Valve направляется на выплаты персоналу.


Принципы менеджмента в Valve описаны в 56-страничном руководстве для сотрудников Valve Employee Handbook (PDF)



— Так теперь вторая статья.

Valve: как я здесь оказался, на что это похоже и чем я здесь занимаюсь

Автор оригинальной статьи — Майкл Эбраш, человек и пароход. Для тех, кому лень изучать википедию, отмечу, что это программист с более чем 30-летним стажем работы, который в свое время помог Кармаку сделать Quake, разработал GDI для Windows NT, приложил руку к созданию первых двух версий Xbox, а сейчас работает в R&D-отделе компании Valve.
В своей заметке он вспоминает, как зарождалась индустрия 3D-игр вообще и Valve в частности, рассказывает про свой опыт работы в различных корпорациях, приоткрывает завесу внутренней кухни Valve и ищет новых сотрудников.

Всё началось с Лавины.

Если бы я не прочел её и не влюбился в идею Метавселенной, если бы она не заставила меня представить, насколько распределенная 3D сеть близка к воплощению в жизнь, если бы я не подумал я могу сделать это и, что более важно, я хочу сделать это, я бы никогда не встал на путь, который в конечном счете привел меня в Valve.

В 1994 году я уже несколько лет как работал на Microsoft. Однажды вечером, когда моя дочка рассматривала книги в магазине Little Professor в Sammamish Plateau, мне посчастливилось заметить Лавину на полке. Я взял книжку, прочитал первые страницы, решил купить и в итоге проглотил её за день. Параллельно я начал задумываться о том, что 80 процентов описанного в ней осуществимо прямо сейчас, и мне захотелось реализовать это сильнее, чем когда-либо вообще хотелось сделать что-то с компьютером — я всю жизнь читал научную фантастику, и вдруг мне выпал шанс превратить её в реальность. Так я попытался начать в Microsoft проект по созданию технологии сетевого 3D.

Примерно в то же время, когда я понял, что мне не позволят запустить этот проект, Джон Кармак, только что написавший Doom в Id Software, приехал в Сиэтл навестить свою мать, и мы с ним пообедали в Thai Chef. До этого мы встречались лично всего однажды, но он знал обо мне по моим статьям про компьютерную графику, которые читал, когда только учился программированию, а еще мы обменивались постами на M&T BBS несколькими годами ранее. В нашу прошлую встречу он огорошил меня предложением перейти в Id; я отказался, потому что был в самом разгаре работы над выпуском Windows NT и потому что Microsoft предоставляла весьма щедрые бонусы (в оригинале stock options, форма поощрения сотрудников, дающая право покупать ограниченное количество акций компании по фиксированной цене). Я знал, что Кармак снова предложит мне работу, и знал, что снова отвечу отказом, потому что за прошедшее время я еще прочнее обосновался в Microsoft, а бонусы были всё вкуснее. Но Джон не заводил речь ни о чем таком в первые два часа нашего разговора. Он рассуждал о доступных 24/7 игровых серверах в Интернете, о людях, создающих свои собственные уровни и запускающих эти уровни на собственных серверах, а еще о том, как соединить эти серверы, чтобы игроки смогли переходить с одного на другой, не покидая пределов игрового мира. Я понял, что то, что мы обсуждали, на самом деле было Метавселенной — не такой глянцевой, как у Нила, но восхитительно, потрясающе, невероятно настоящей. И когда Кармак наконец подошел к тому, чтобы пригласить меня работать в Id, я уже знал, что не могу упустить шанс быть частью команды, которая делает будущее реальностью.

Работа с Джоном была сродни той сцене в «Матрице», когда Нео обучают боевым искусствам, закачивая их прямо в мозг, одно за другим. Каждый будний вечер я доползал до парковки возле офиса, пытаясь осознать тот абсолютно новый программный мир, который мы с Джоном придумывали, — 3D, клиент-серверный мультиплеер через интернет, моды, скрипты, да что угодно, пока мы были единственными двумя программистами, которые этим занимаются, — и кое-как справиться с получасовой поездкой до дома в Plano. Всё это происходило на сверхсветовых скоростях, у нас совершенно не было времени сесть и хорошенько подумать — Quake вышел спустя всего 16 месяцев после моего появления в компании. И оно того стоило — не только я значительно вырос как программист, но и сам Quake стал судьбоносной игрой; да, не лучшей игрой в истории человечества, но действительно сногсшибательной с технической точки зрения (для которой, определенно, Кармак был потрясающим инноватором и движущей силой), а также игрой, которая дала толчок развитию целого жанра и сообщество игроков которой растет по сей день. К слову, когда я пришел работать в Valve, то обнаружил, что десятки её работников начинали свой путь с моддинга Quake или с работы над играми, которые базировались на движке Quake — и получается, что таким образом я еще и создал свое рабочее место, к которому пришел 15 лет спустя.

В 1996 Id посетили Майк Харрингтон и Гэйб Ньюэлл, которые ушли из Microsoft, чтобы основать Valve, и они хотели лицензировать исходники Quake и построить на них свою первую игру. Никто в Id не был хоть сколько-нибудь заинтересован ни в том, чтобы отдать им исходники, ни даже в том, чтобы просто поговорить с ними, но я знал Майка и Гэйба еще с тех пор, когда работал в Майкрософте (между прочим, Майк очень сильно помогал мне, когда я только начинал работать в Microsoft в 1992, — думаю, я не смог бы выжить в компании без его помощи, — так что на самом деле именно это должно быть началом истории), поэтому я вмешался и посодействовал им в получении лицензии. Это пошло на руку всем участникам сделки, — Id сделали на ней кучу денег, а Valve построили Half-Life из этого кода, — но лично я не получил никакой выгоды (не рассматривая очень далеких перспектив), поскольку вскоре решил покинуть Id. Я планировал вернуться в Microsoft, когда Майк и Гэйб предложили мне стать третьим основателем Valve. После долгих размышлений я решил, что с меня довольно маленьких игровых компаний, и присоединился к Natural Language Group в Майкрософт, где провел отличные год или два, изучая естественные языки, прежде чем понял, что вряд ли доживу до того момента, когда эта проблема будет решена.

Возвращение в Microsoft не было, пожалуй, лучшим из моих решений, но не было и последним. Valve смотрела в будущее; шли годы, я по-прежнему общался со многими сотрудниками компании, и время от времени то один, то другой спрашивал, не готов ли я перейти к ним. Четырнадцать лет спустя (я же упоминал, что Valve смотрела в будущее?) я завершил свою работу над Intel Larrabee. Я знал, что ребята в Valve делают клёвые игры и очень успешны, знал, что в Valve пришли многие из тех, кого я уважаю и с кем мне хотелось бы работать, и этого было достаточно для того, чтобы попробовать. Так я попал в Valve, не зная ничего об их культуре и организации и ожидая более-менее того же, что уже видел раньше.

Я был удивлен.

Valve другие.

Я работал во многих компаниях и во многих ситуациях в течение последних 30 лет. Я был компьютерным консультантом, а также писал книги и статьи в журналы. Я работал в одиночку, вдвоем и в команде над разработкой компьютерных игр. Я работал над операционными системами, драйверами, прошивками, распознаванием естественных языков, игровыми приставками и архитектурой процессоров. Я консультировал и работал в ряде стартапов и небольших компаний, связанных как с софтом, так и с железом, я работал в Microsoft, я работал в Id, я работал в RAD Game Tools. Всё это было интересно, всё это было потрясающим опытом, а кое-что из этого списка было действительно выдающимся. Короче, я видел многое из того, что может предложить индустрия.

Valve другие.

Гэйб рассказывает об этом так. Когда он работал в Microsoft в начале 90-х, он провёл опрос на тему того, какое ПО установлено на компьютерах работников. На втором месте по популярности оказалась Windows.

На первом был Doom.

Мысль о том, что софт компании из 10 человек откуда-то из Мескайта, штат Техас, может быть установлен на большем количестве компьютеров, чем продукция крупнейшей в мире софтверной корпорации, показала Гэйбу, что в самих принципах продуктивности что-то фундаментально поменялось. Он стал изучать историю управления и обнаружил, что иерархический менеджмент был придуман для военных целей, где он идеально подходит, чтобы заставить 1000 человек промаршировать к определенной точке и пасть там смертью храбрых. После того, как произошла Индустриальная Революция, иерархический менеджмент снова оказался отличным выбором, так как в конечном итоге целью было рассматривать любого человека в качестве компонента, выполняющего одну и ту же работу, снова и снова.

Успех Doom'а наглядно показал, что этот подход больше не работал. Не было особого смысла в том, чтобы делать одну и ту же вещь даже дважды; практически вся ценность сосредатачивалась в воплощении творческого порыва в самый первый раз. После того, как Doom был выпущен, тысячи программистов и художников могли сделать что-то подобное (и многие делали), но никто из них и близко не подошел к такому же эффекту. Проще говоря, если ты программист, возможно, ты вполне способен написать Facebook, или поисковый механизм как у Google, или Twitter, или браузер, и ты определенно можешь штамповать Tetris, или Angry Birds, или Words with Friends, или Farmville, или любую из сотен других чрезвычайно успешных программ. Однако прибыль от такой деятельности будет крайне мала, и в этом вся фишка — в эпоху Интернета софт имеет практически нулевую стоимость копирования и массивные сетевые эффекты, которые приводят к так называемой «спирали положительного фидбэка» (я не знаю, устоявшийся это термин или нет. Возможно, я не совсем корректно его перевел, поэтому уточняю: подразумевается эффект, когда компания А делает хороший продукт, пользователи загружают себе этот продукт и оставляют положительные отзывы; в свою очередь отзывы приводят к тому, что новые пользователи тоже загружают себе этот продукт, оставляют положительные отзывы и т.д. по спирали. Соответственно, те, кто копирует данный продукт, уже не получают столь же положительных отзывов и не повторяют успеха компании А.), а следовательно именно тот, кто первым сделает ход, будет доминировать.

В свою очередь, если наибольший доход приносит именно творческий акт, акт создания чего-либо, получается крайне невыгодно использовать иерархическую систему организации, созданную для того, чтобы делать одну и ту же вещь снова и снова, внося лишь незначительные изменения. Что действительно важно — это быть первым и втащить свой продукт в «спираль положительного фидбэка» с помощью постоянного потока креативных инноваций. Иерархический менеджмент не поможет вам в этом, потому что он ограничивает пути внесения инноваций исключительно людьми на вершине иерархии, однако наивно ожидать от этих людей особой креативности с целью выпуска новых продуктов, которые бы так сильно отличались от продуктов уже существующих — собственно говоря, дело обстоит как раз наоборот. Так что Valve была спроектирована как компания, которая привлечет людей, способных сделать первый, творческий шаг, оставляя им свободу для творчества и создавая все условия, чтобы им хотелось работать здесь и дальше. В результате, в Valve вообще нет формального менеджмента или какой-то иерархической структуры.

Полагаю, в глубине души вы не верите в то, что я только что сказал. Признаться, я и сам не поверил, когда услышал об этом впервые. Как компания из 300 человек может обходиться вообще без какого-либо формального менеджмента? По моим наблюдениям, у новых сотрудников уходит около 6 месяцев на то, чтобы полностью осознать, что никто не будет говорить им, что делать, что нет менеджера, который устроил бы им некий обзор происходящего, что в компании отсутствуют такие вещи, как повышение, название должности или хотя бы фиксированная роль (хотя и присутствуют некоторые существенные награды и бонусы в зависимости от ценности человека для компании, основываясь на оценке коллег). Это их, и только их, ответственность: распределять самый ценный ресурс компании — своё время — на осознание, что из того, что они могут сделать, будет наиболее полезно компании, и выполнение этой работы. Затем, если они решают заняться чем-то совершенно иным, ни один менеджер не может помешать им поступить так: они просто перекатывают свое рабочее место (рабочее место — это стол на колёсиках и компьютер на нём) к новой группе и начинают заниматься чем-то новым. (Очевидно, что они должны выбрать правильный момент для таких перемещений и скоординироваться с обеими группами, впрочем, такая координация происходит сама собой, нет никаких четких правил на эту тему и никто её не контролирует). Таким образом каждый человек в команде является соавтором, занимаясь одновременно кодингом, художественной работой, дизайном уровней, музыкой и так далее, в том числе управлением; здесь нет такой вещи, как чистый менеджмент или роль дизайнера или архитектора. И каждая часть компании может моментально поменять направление своей работы, потому что нет менеджеров, которые могли бы цепляться за сотрудников и помещения, нет реорганизации, которую нужно планировать, нет бюджета под каждую конкретную область работы. Это те самые вещи, появления которых Гэйб крайне хотел бы избежать, и именно поэтому никому не предписано ими заниматься.

Сложнее всего осознать уровень доверия. Доверие повсеместно. Все исходные коды доступны каждому через Perforce, и любой сотрудник может отсинкать (sync) и изменить что угодно. Любой может просто прийти и начать работать над тем, что, на его взгляд, имеет значение; Steam Workshop — один из последних примеров результатов такого подхода. Каждый сотрудник может узнать практически что угодно о работе компании и о том, что происходит в данный момент; сама компания абсолютно прозрачна для своих работников. В отличие от многих организаций, Valve не чинит препятствий своим сотрудникам, она просто доверяет им и не стоит у них на пути.

Давайте уясним один момент. Valve не отменила магическим образом все реалии разработки и выпуска программного обеспечения. Все мы люди, так что время от времени в командах возникают споры (порой весьма жаркие) на тему того, как и что следует делать, но люди уважают друг друга и приходят к консенсусам, которые работают. Неизбежно давление и жесткие ситуации непосредственно перед выпуском продукта, особенно когда установлены дедлайны для сертификации на консолях (релизы на ПК намного более гибкие, спасибо Steam). Иногда люди или команды идут по заведомо ложному пути, и тогда их коллеги должны вмешаться и вернуть заблудших на путь истинный.

Точно так же, не думайте, что люди приходят каждый день и рандомно занимаются чем захочется. Компания определенно не одобрит, если программист решит пойти в свободную комнату и плести там соломенные шляпы (однако если он хочет написать утилиту, которая позволит людям плести и продавать виртуальные соломенные шляпы, то всё в порядке). Люди занимаются проектами, а проекты самоорганизуются. Есть лидеры (leads), но они избираются неформальным консенсусом, эта должность не сулит никакого престижа или денежных преимуществ и является временной; лидер — это просто еще один соавтор проекта. У лидера нет никакой власти за исключением тех случаев, когда все согласны, что это пойдет на пользу проекту или необходимо для координации. Команда каждого проекта сама для себя определяет правила тестирования, чекинов, как часто ей встречаться (не очень часто), какова цель и как и когда эта цель должна быть достигнута. И каждый проект не похож на остальные.

Трудно поверить, что это работает, но тем не менее. Я думаю, что этот процесс чем-то напоминает эволюцию, — беспорядочный, со множеством неэффективностей, которых лишены обычные компании, — но он производит удивительные вещи, вещи, которые никогда бы не появились на свет в условиях нормального иерархического менеджмента. Длинный список успехов Valve, зачастую действительно сногсшибательных, является серьезным свидетельством, что гипотеза о том, что креативные люди составляют ключ к успеху, верна, и что Valve удалось построить компанию вокруг таких людей.

И просто чтобы подчеркнуть — это отличное место для работы креативных людей правильного сорта.

Над чем я работаю

Так каким был мой собственный опыт?

Как я уже говорил, когда я начинал работать в Valve, я знал очень мало о том, как устроена их работа, и мое вступление в должность прошло совсем не так, как я предполагал. Я ожидал, что мне вручат солидный кусок технической работы — что-то вроде определения видимости в Source engine или вычисление тумана войны в DotA 2 (которым я всё-таки занимался, но это было побочной задачей — классная небольшая оптимизация, написанная мной в один из дней).

Что я получил в действительности, так это несколько предложений от ребят взглянуть на те или иные области работы, которые могли бы показаться мне интересными, и никакого прямого руководства. Самое большее, что походило на руководство — это то что практически вся команда Source engine работала над оптимизацией Portal 2; раньше я много чего оптимизировал, так что я сказал Джею Стелли, что, пожалуй, вполне могу заняться Portal 2. Джей ответил «да, можешь заняться этим, но так или иначе мы все равно вот-вот отгрузим его». После нескольких подобных комментариев я понял, что он пытается мне сказать: я должен подумать, действительно ли это наибольшая польза, которую я могу принести компании, ведь множество людей, отлично разбирающихся в оптимизации, уже работали над Portal 2, так что намного полезнее было бы подумать о том, какие по-настоящему важные вещи могу сделать я и не может сделать никто другой. Это, а также разговоры с разными людьми в компании, привели меня к совершенно иному образу мышления, который в свою очередь вывел меня в неожиданную область: носимые компьютеры.

Под «носимым компьютером» я подразумеваю мобильный компьютер, с помощью которого сгенерированная компьютером графика и реальный мир перемешиваются в вашем поле зрения; вам не нужно держать дисплей в руках (это как зрение Терминатора). Основой того тренда, что мы уходим от десктопов через лаптопы и нетбуки к смартфонам и планшетам, является стремление иметь при себе компьютер в как можно большем количестве мест, как можно большее количество времени. Логичным результатом такого стремления стал бы компьютер, который был бы при нас постоянно, где угодно — то есть, носимый компьютер, — и я нисколько не сомневаюсь, что это станет стандартом через 20 лет, возможно с использованием очков или контактных линз, хотя я бы предположил, что через какое-то прямое невральное взаимодействие. Еще я уверен, что подходящая платформа для этого появится намного раньше этих 20 лет — возможно, в течение 10, скорее всего, в течение 3-5, потому что ключевым областям — системе ввода, мощности/питанию/размерам, и системе вывода — требуется примерно столько времени, чтобы эволюционировать и позволить носимому компьютеру принять безупречную форму. Но предстоит еще много работы в этом направлении.

Конечно, железо имеет смысл только тогда, когда есть софт, который на нем запускается, и здесь нас встречает огромное количество переплетенных между собой вопросов и проблем относительно того, как именно должна работать такая комбинированная программно-аппаратная система. Каким должен быть носимый интерфейс и как он должен взаимодействовать с системой ввода? Как компьютер должен понимать, где вы находитесь и на что вы смотрите? Когда человеческая зрительная система видит два накладывающихся изображения, одно реальное и одно виртуальное, какое она будет отклонять, а какое — принимать? Насколько полезна будет дополненная реальность и если полезна — то в какой степени мы можем воплотить ее в жизнь в ближайшем будущем? Железо какой мощности нам нужно для работы софта? И многое, многое другое — заметные и глубокие проблемы поджидают нас везде, куда ни посмотри; на самом деле, это напоминает мне работу над Quake (только в больших масштабах), где нам нужно было с нуля придумать 3D-графику, клиент-серверное взаимодействие через Интернет, форматы файлов и практически всё остальное. Более того, я думаю, что у технологии носимого компьютера есть потенциал стать такой же, как Quake, точкой технологического перегиба, после которой всё поменяется.

В сущности, эта технология потенциально является огромным шагом в направлении Лавины. Всё, что имеет начало, имеет и конец: я бы не сидел сейчас в Valve, занимаясь этим, — да и самой Valve не было бы — если бы Лавина не направила мою карьеру в Id.

После некоторых размышлений я пришел к выводу, что может оказаться полезным потратить немножко времени и посмотреть, является ли носимый компьютер проектом, который Valve способна разработать; я пробежался со своими идеями и исследованиями по многим людям, которых уважаю в Valve. Было вынесено заключение, что носимый компьютер — это стоящий эксперимент; главным поводом для беспокойства было то, что этот эксперимент следовало существенно структурировать, чтобы мы могли проводить чёткие тесты на успех/провал и в любом случае получали информацию к размышлению. Никто не говорил мне, что делать, и не было никаких официальных одобрений, которые мне требовалось получить; я собрал все отзывы воедино и, удовлетворенный результатом, просто взял и стартовал проект.

Задумайтесь об этом на секундочку и задумайтесь о своей работе. Насколько крут тот факт, что этот проект был запущен практически за один день просто потому, что я посчитал это самым полезным, что могу сделать для компании?

Давайте лишний раз уясним, это R&D проект — он никаким образом не произведет на свет никакого продукта в ближайшем времени, да и в отдаленной перспективе тоже. Возможно, из него вообще никогда ничего не получится, так что, пожалуйста, не надо распускать слухи о том, что Steam glasses будут анонсированы на Е3. Это изыскание — примитивная оценка крайне интересной и многообещающей области, и в нем намного больше от исследования, нежели от разработки. Подход Valve — это провести эксперимент и посмотреть, чему мы научимся; провал — это здорово, если мы можем быстро распознать свою ошибку, сделать выводы из нее и двигаться дальше, к следующему эксперименту. Процесс очень быстрый и итеративный, и мы в самом начале. Куда и как далеко ведёт эта тропа, зависит от того, чему мы сможем научиться.

А ещё это зависит от того, кто проводит исследования. Команда разрослась, мы делаем хорошие успехи, но впереди огромная куча материала для исследований, и нам нужно больше умных людей. Намного больше умных людей. Людей железа, людей софта, людей прошивок, людей игр, просто чистых программистов и решателей проблем (problem solvers), индустриальных дизайнеров, инженеров механики, электроинженеров, системных программистов, специалистов по компьютерному зрению, оптических инженеров и так далее.

Возможно, нам нужен ты.

Если тебя действительно захватывает идея нырнуть в мир носимых компьютеров, и ты считаешь себя подходящим кандидатом на эту роль, что ж, именно для этого я и писал свой пост. Мы хотим, чтобы ты был с нами — и ты тоже должен бы хотеть быть с нами; перечитай пост еще раз, если это не так. Черкни мне е-мейл и посмотрим, что из этого получится.

Даже если мой конкретный проект не вдохновил тебя, ты все равно должен серьезно задуматься о работе в Valve. Мы прекрасная игровая компания, прекрасная сеть цифровой дистрибуции и, более того, прекрасное сообщество; у нас есть проекты на любой вкус (фактически один мой рассказ о носимых компьютерах должен был показать тебе, насколько разными штуками мы тут занимаемся), и мы нуждаемся в людях с самыми разными навыками, в том числе (но не исключительно) в аниматорах, художниках, дизайнерах уровней, звуковиках и музыкантах, писателях, веб-программистах, программистах баз данных и вообще любых программистах, специалистах по психологическим исследованиям (research psychologists), специалистах по дата-майнингу и машинному обучению, статистиках, дизайнерах пользовательского опыта (user experience designers), менеджерах по работе с клиентами, hardware-инженеров всех сортов и многих других. А если ты первоклассный экономист, пожалуйста, свяжись с нами. Ты получишь песочницу из 40 миллионов юзеров и уж поверь, скучно не будет.

Статья третья, о том как валве продает игры.

Как мы знаем, у каждой студии, занимающейся производством компьютерных игр, свой подход к делу. Blizzard славится тем, что делает только легендарные игры, каждая из которых вылизана и отточена до совершенства. Bioware делает лучшие в своем роде ролевые игры, максимально приближенные к игровой системе AD&D, что ценят поклонники классического «модуля». Valve же делает пожалуй самые успешные игры с коммерческой точки зрения, несмотря на то, что рынок играет по противоположным правилам. Но, обо всем по-порядку.

Отличительной особенностью рынка компьютерных и консольных игр является то, что коробки, как правило, не задерживаются подолгу на полках магазинов. Если у игродела не получилось собрать сливки в течение первых нескольких недель, то второго шанса не будет уже никогда. Кто-то принимает статус-кво и не решает выйти за рамки принятой всеми концепции… но в студии Valve спросили себя: «А что если мы будем постоянно обновлять свои игры для того, чтобы держать сообщество фанатов в заинтересованности?» Результат оказался настолько ошеломляющим, что стратегия не менялась практически с момента основания студии, а геймеры продолжали покупать, а покупатели продолжали играть.

Дуг Ломбарди (Doug Lombardi), легендарный в узких кругах вице-президент Valve по маркетингу высказал свое мнение насчет концепции и стратегии этой известной студии. «Безостановочное развитие всех наших продуктов было визитной карточкой студии еще со времен Half-Life 1. Неважно чем мы занимались: рисовали новые карты для HLDM, создавали полновесные аддоны вроде Team Fortress Classic или программировали Software Developers Kit, который впоследствии принес пожалуй самый ценный результат работы наших фанатов — Counter-Strike. Словом, это наша стандартная практика».

К тому же, Valve отличается от многих других игровых студий тем, что у нее нет общей стратегии того, что делать после выхода игры. Причем, в отличие от стандартных ситуаций, в Valve этот факт используют на полную катушку: «План развития после каждого релиза отличается от игры к игре, — продолжает Дуг, — разработка Team Fortress Classic, к примеру, началась еще до того как в магазины поступила первая Half-Life и изначально планировалось, что это будет платный аддон. Но после выпуска HL1 мы пришли к выводу, что выпустим аддон вместе с оригинальной игрой к годовщине Half-Life бесплатно. Так мы и сделали, спустя год TF стала доступна в интернете всем владельцам оригинальной игры».

Возможно все это звучит как спонтанное решение, на удачу оказавшееся, прошу прощения за каламбур, удачным. Но на самом деле весь трюк в том, чтобы дать команде программистов, дизайнеров, сценаристов и всем остальным время на то, чтобы они своими собственными глазами увидели реакцию публики на каждый продукт. «В подобной манере, новый контент для Team Fortress 2 начал прорабатываться еще до выхода первой части. Но каждая новая вещь, каждое достижение которое было сделано за 18 месяцев, является результатом неустанной работы с аудиторией. Мы даем дизайнерам и коммьюнити возможность сотрудничества — ведь эти люди покупают наши игры, а значит они точно знают чего они хотят. К тому же именно таким образом мы получаем основные идеи для наших будущих проектов».

И тем не менее, главный вопрос заключается в том, и люди которые когда-либо занимались разработкой игр меня поймут, когда же наступает тот переломный момент в который нужно осознать, что заниматься дальнейшим развитием одного и того же проекта бессмысленно и стоит сосредоточить усилия либо на продолжении, либо на чем-то другом? Большинство компаний выпускают сиквелы, в которых раскрывают все карты — все то, чем занимались люди в студии на протяжении времени. А вот что говорит Дуг Ломбарди по-этому поводу: «Это хорошая идея. Пожалуй мы не будем выпускать Team Fortress 3 пока кто-то не передумает. Если говорить серьезно, то выпуская каждую игру мы понятия не имеем, как будет выглядеть ее продолжение или апдейт, что бы там ни было. Сейчас мы понятия не имеем что будет в TF3. Но с каждым днем мы делаем TF2 лучше и это дает нам основную пищу для размышлений. Только дурак бросит все свои труды, весь предыдущий результат для того, чтобы склепать нечто «принципиально новое». На пустом месте такие вещи не вырастают».

Все это, конечно же, не пустые слова. Последнее творение Valve, Left 4 Dead, оттачивалась хирургическим скальпелем для того, чтобы продажи держались достаточно долго на одном и том же уровне. Игра вышла, получила великолепные оценки как критиков, так и сообщества, а сейчас был выпущен и бесплатный Survival Pack. Геймеры пришли в восторг, многие начали говорить что после этого аддона любое дополнение, за которое приходится платить деньги, «пахнет гнилью». И что самое смешное — аудитория игры заметно возросла. Пожалуй, только Blizzard умеет так ловко управлять своими играми. Но L4D – это не ММО, не WoW с его десятком миллионов подписчиков, ежемесячно отдающих кровные за то, чтобы оставаться «на связи». Еще одним хитрым трюком было и то, что Valve предоставила возможность любому желающему попробовать игру бесплатно в течение 24 часов вместе с аддоном. И, если игра нравилась потенциальному покупателю, он ее приобретал. Со скидкой. В тот день продажи Left 4 Dead вернулись на тот уровень, на котором они держались в первую неделю релиза.

Совокупность происходящих событий в Valve не является «чистой случайностью». Каждый шаг, каждая мелочь является продуманной и выверенной — никто не хочет обижать фанатов, иначе фанаты напомнят о себе незамедлительно. «С каждым релизом любого аддона, любой игры, неважно, как мы продаем ее — через Steam или магазины (а чаще обоими способами) мы переживаем резкий скачок интереса к каждой нашей игре. Потому что мы знаем, что если мы выпускаем что-то новое, то заинтересованность в наших готовых продуктах тоже поднимается — мы лишь поддерживаем ее тем, что нравится покупателю: скидками, акциями. Ну и, в конце-концов, мы любим раздавать кое-что бесплатно для верных нам игроков».

Эта стратегия работает. Left 4 Dead и Team Fortress 2 все еще обсуждаются на форумах и блогах, а огромная аудитория Steam с придыханием ждет каждого апдейта. А когда продажи пойдут вниз, а интерес остынет — Valve представит следующую игру, и все вернется на круги своя. Этот цикл «жизни» делает работу Valve неповторимой, игры свежими, а кайф от игры — полноценным.



Напоследок еще ссылки на интересные интервью связанные с Valve.



на английском

Самый большой секрет Гейба